Adeptus: il Family Office che ragiona da CEO
Adeptus è una boutique: pochi clienti, massima cura, zero pacchetti. Lavoro sartoriale, per chi vuole regia e coerenza.
G. Capasso
Chi guida Adeptus
Sono Gianluca Capasso, Avvocato (già iscritto all’Albo degli Avvocati e all’Albo Speciale per il patrocinio davanti alle Giurisdizioni Superiori) – Founder & CEO Adeptus.
Per oltre vent’anni ho lavorato su contenzioso, contrattualistica e assetti societari: prima nei Tribunali e ai tavoli di negoziazione. Oggi mi occupo di regia patrimoniale per imprenditori e famiglie che hanno costruito valore ma non hanno una struttura “da grande patrimonio”.
Adeptus nasce per una cosa precisa: mettere ordine tra impresa, immobili e patrimonio personale, definire regole, ridurre esposizioni e prevenire errori costosi.
Opero con metodo e con una rete selezionata di notai, commercialisti e professionisti tecnici: un unico punto di regia, niente improvvisazioni.
Approfondisci su LinkedIn →
Formazione Accademica
Università degli Studi di Napoli Federico II
Università degli Studi Roma Tre
Executive MBA
Formazione continua (estratto)
Google – Foundations of Project Management
University of Pennsylvania – Introduction to Marketing
IE Business School – Legal Tech & Startups
UIUC 1867 – Organization & Leadership
UIUC 1867 – Designing the Organization
University of London – Management & Communication
Adeptus esiste perché in Italia c’è un paradosso: i grandi patrimoni hanno da sempre accesso a strutture e governance evolute; l’imprenditore “normale”, spesso, no. Eppure è proprio lì che l’errore di ordine — un bene intestato male, una firma data male, una successione lasciata al caso, una governance tra familiari mai scritta — produce danni reali: contenziosi, blocchi decisionali, aggressioni patrimoniali, conflitti tra rami familiari.
Io arrivo da lì: oltre vent’anni di lavoro legale tra contenzioso, contrattualistica e diritto societario, con esperienza maturata su contesti imprenditoriali, bancari e corporate.
Oggi il mio lavoro non è “fare un atto”. È disegnare un sistema: separare rischi e patrimonio, costruire regole sostenibili, scegliere strumenti coerenti (società semplice, holding, governance, patti, trust dove serve), e soprattutto mettere in sequenza corretta le mosse.
Adeptus è questo: un Family Office strategico per chi ha molto da proteggere e pianificare, senza bisogno di essere un miliardario. Io coordino il lavoro con commercialisti, notai e consulenti, perché il patrimonio non si governa a pezzi: si governa come un’impresa, con numeri, responsabilità e continuità nel tempo.
Se cerchi scorciatoie, non siamo adatti. Se cerchi regia, metodo e precisione, parliamone.
Cosa facciamo
1. Passaggio generazionale
3. Holding e assetti societari
2. Protezione del patrimonio
Continuità aziendale, regole tra eredi, governance anti-blocco.
2. Protezione del patrimonio
3. Holding e assetti societari
2. Protezione del patrimonio
Riduzione esposizioni, separazione rischi, tutela del nucleo familiare.
3. Holding e assetti societari
3. Holding e assetti societari
3. Holding e assetti societari
Struttura, controllo e flussi: la soluzione coerente con i tuoi obiettivi.
4. Patti parasociali e statuti
5. Immobili e pianificazione familiare
3. Holding e assetti societari
Comando, uscita, deadlock, trasferimenti, clausole anti-conflitto.
5. Immobili e pianificazione familiare
5. Immobili e pianificazione familiare
5. Immobili e pianificazione familiare
Intestazioni, uso, gestione, protezione e continuità.
6. Operazioni straordinarie
5. Immobili e pianificazione familiare
5. Immobili e pianificazione familiare
Cessioni, conferimenti, riorganizzazioni: regia e preparazione dell’operazione.
7. Finanza d’impresa
9. Contenzioso societario e tutela del socio
8. Liquidità e investimenti
Preparazione pratica e documenti per migliorare bancabilità e accesso al credito.
8. Liquidità e investimenti
9. Contenzioso societario e tutela del socio
8. Liquidità e investimenti
Pianificazione della parte liquida di famiglia e impresa, con execution tramite professionisti abilitati.
9. Contenzioso societario e tutela del socio
9. Contenzioso societario e tutela del socio
9. Contenzioso societario e tutela del socio
Strategia e difesa in conflitti tra soci/amministratori e tutela dei diritti.
10. Successioni, eredità e lavoro
10. Successioni, eredità e lavoro
9. Contenzioso societario e tutela del socio
Accordi e contenziosi in ambito familiare e lavoristico quando impattano su impresa e patrimonio.
11. Penale d’impresa
10. Successioni, eredità e lavoro
11. Penale d’impresa
Rischi 231, reati societari e tributari: prevenzione, gestione crisi e regia con penalisti.
12. Tributario
10. Successioni, eredità e lavoro
11. Penale d’impresa
Tramite professionisti abilitati del network, coordinati da Adeptus dentro un Masterplan.
Masterplan patrimoniale per imprenditori e famiglie.
1) Diagnosi completa (fotografia reale)
2) Architettura (struttura consigliata)
2) Architettura (struttura consigliata)
i) mappa asset e rischi (impresa / immobili / famiglia / esposizioni)
ii) vulnerabilità giuridiche e fiscali
iii) “punti rossi” che vanno risolti prima
2) Architettura (struttura consigliata)
2) Architettura (struttura consigliata)
2) Architettura (struttura consigliata)
i) schema target (es. holding, società sem
+plice, doppio livello, separazione contenitori)
ii) razionale: perché quella struttura e non altre
iii) alternative con pro/contro (anche fiscali)
3) Governance e regole
2) Architettura (struttura consigliata)
4) Indicazioni operative su statuti e patti
i) regole tra soci/famiglia (patti essenziali: comando, uscita, morte, disaccordo, liquidità)
ii) regole operative: deleghe, firme, poteri, protezioni
iii) continuità nel tempo: cosa succede nei 3 scenari critici (morte, separazione, crisi impresa)
4) Indicazioni operative su statuti e patti
4) Indicazioni operative su statuti e patti
4) Indicazioni operative su statuti e patti
All’interno del Masterplan vengono fornite:
i) linee guida su patti parasociali “essenziali” per il tuo caso
ii) indicazione delle clausole strategiche da prevedere in statuti e patti sociali
iii) razionale di ciascuna scelta (perché serve, cosa evita, cosa tutela)
In modo che ogni atto futuro sia coerente con la regia complessiva.
5) Piano di esecuzione
4) Indicazioni operative su statuti e patti
5) Piano di esecuzione
i) elenco atti e documenti necessari
ii) sequenza operativa chiara (cosa prima, cosa dopo)
iii) checklist pronta per i professionisti coinvolti
6) Consegna finale
4) Indicazioni operative su statuti e patti
5) Piano di esecuzione
i) Documento Masterplan (chiaro, leggibile, ma solido tecnicamente)
ii) schemi (organigramma societario/patrimoniale + flussi)
iii) checklist esecutiva pronta per i professionisti coinvolti
Execution & Governance
I professionisti: tuoi o nostri
I professionisti: tuoi o nostri
Se il caso lo richiede, puoi decidere di fermarti al Masterplan oppure attivare la fase di Execution & Governance.
È una fase facoltativa, distinta e attivata solo su richiesta.
Cosa significa, concretamente
La fase di Execution & Governance serve a trasformare le decisioni in realtà, senza perdere coerenza lungo il percorso.
Può comprendere:
i) coordinamento operativo tra i professionisti coinvolti ii) traduzione delle scelte strategiche in atti, assetti e regole coerenti iii) verifica di coerenza tra Masterplan, statuti, patti parasociali e governance effettiva iv) affiancamento nel tempo per evitare esecuzioni frammentate o incoerenti
I professionisti: tuoi o nostri
I professionisti: tuoi o nostri
I professionisti: tuoi o nostri
L’esecuzione può avvenire:
- con i tuoi professionisti di fiducia, che lavorano seguendo il Masterplan - oppure con professionisti del network Adeptus, su incarichi dedicati
La regia resta unica.
Cambiano solo gli esecutori.
.
Perché è una fase distinta
I professionisti: tuoi o nostri
Perché è una fase distinta
Separare strategia ed esecuzione serve a una cosa sola:
proteggere il patrimonio da decisioni affrettate.
Prima si decide bene.
Poi, se serve, si esegue bene.
Da dove partiamo (in base alla tua situazione).
Quando il rischio è tra soci e comando.
Quando il rischio è successione, conflitti e intestazioni.
Quando il rischio è successione, conflitti e intestazioni.
Cosa succede senza regole: deadlock, esclusioni, abuso, litigi infiniti.
Cosa facciamo:
- patti parasociali e statuti (comando, uscita, deadlock)
- assetti e governance (poteri, deleghe, controlli)
- roadmap atti per rendere eseguibile la struttura
Output tipici: Masterplan + patti/statuto + governance operativa.
Quando il rischio è successione, conflitti e intestazioni.
Quando il rischio è successione, conflitti e intestazioni.
Quando il rischio è successione, conflitti e intestazioni.
Cosa succede senza regole: immobili bloccati, imposte, contenziosi tra eredi, gestione ingestibile.
Cosa facciamo:
- architettura di protezione e separazione rischi
- regole familiari (patti, procure, testamenti/coerenza atti)
- pianificazione uso/gestione degli immobili nel tempo
Output tipici: Masterplan + regole familiari + piano immobili.
Quando il rischio è finanziario e la banca decide per te.
Quando il rischio è successione, conflitti e intestazioni.
Quando il rischio è finanziario e la banca decide per te.
Cosa succede senza impianto: garanzie personali, covenant, stress di cassa, credito più caro.
Cosa facciamo:
- preparazione pratica e documenti per bancabilità
- allineamento tra numeri, assetti e garanzie
- piano liquidità e gestione rischio (con execution tramite abilitati)
Output tipici: Masterplan + piano bancabilità + piano liquidità.
Possiamo seguirti nel tempo?
Non ti lasciamo con un PDF. Ti seguiamo nel tempo.
Non ti lasciamo con un PDF. Ti seguiamo nel tempo.
Non ti lasciamo con un PDF. Ti seguiamo nel tempo.
Regole aggiornate quando cambiano soci, famiglia, immobili o banca
Coordinamento tra notaio, commercialista, avvocati, banca
Controllo: niente decisioni “a sentimento” o atti scollegati
Prevenzione contenzioso: prima che diventi causa
Velocità: quando serve agire, sai già cosa fare
Cosa include.
Non ti lasciamo con un PDF. Ti seguiamo nel tempo.
Non ti lasciamo con un PDF. Ti seguiamo nel tempo.
Check periodico assetti e governance
Revisione atti/bozze e coerenza con Masterplan
Supporto decisionale su eventi critici (soci, famiglia, banca)
Attivazione professionisti abilitati con incarichi dedicati (se serve)
Perché ho bisogno di Adeptus?
O meglio: “Ho già commercialista e notaio. Perché dovrei aggiungere voi?”
Se ognuno fa il suo, nessuno guida. E quando arriva il problema, paghi due volte: prima in errori, poi in contenziosi. Puoi anche andare avanti così.
Il punto è che, senza una regia unica, ogni professionista lavora bene sul suo pezzo… ma il risultato finale spesso è un impianto scollegato. E i patrimoni non saltano per mancanza di competenze: saltano per mancanza di coerenza tra atti, regole e obiettivi.
Adeptus non sostituisce i tuoi professionisti: li coordina dentro un Masterplan, così che struttura, governance, contratti e atti vadano tutti nella stessa direzione.
In pratica:
- Trasformiamo obiettivi (controllo, tutela, continuità) in regole scritte
- Mettiamo in sicurezza i punti critici: soci, eredi, immobili, garanzie personali, banca
- Costruiamo una roadmap atti (ordine, priorità, tempi) per evitare mosse inutili o dannose
- Se serve, attiviamo avvocati, notai, commercialisti e consulenti abilitati con incarichi dedicati
Il valore non è “fare un atto”. È fare solo gli atti giusti, nel giusto ordine, con regole che reggono quando arriva l’evento critico.
Una riflessione importante prima di lavorare insieme.
Se hai impresa, immobili e famiglia, il punto non è “fare atti”. È costruire un sistema che regga quando arriva l’imprevisto.
I 3 obiettivi
- Controllo: sapere chi decide, come decide e cosa succede se qualcuno si oppone
- Protezione: separare rischi d’impresa e patrimonio familiare, ridurre esposizioni inutili
- Continuità: passare il testimone senza blocchi, conflitti e tribunali
La maggior parte delle famiglie imprenditoriali non si rovina per mancanza di beni o competenze. Si rovina perché, per anni, tutto funziona “a memoria” e “perché ci sono loro”.
Poi arriva l’evento: un socio che cambia, un figlio che cresce, una banca che stringe, una successione, una separazione, un creditore. E senza regole scritte e atti coerenti, la gestione diventa emergenza.
Noi lavoriamo con chi vuole mettere ordine prima, non con chi cerca scorciatoie o soluzioni “furbe”.
Un Masterplan è disciplina: struttura, governance, contratti e atti che dialogano. E, se vuoi, affiancamento nel tempo per mantenerlo vivo.
Fare impresa è un rischio. Non avere regole è una scelta.
Esempi di come affrontiamo situazioni complesse.
Non esistono modelli standard. Esiste un metodo.
Una donna anziana, vedova e senza figli, proprietaria di un patrimonio articolato composto da:
- numerosi immobili a reddito
- un’attività agricola
- liquidità e rapporti bancari
La famiglia di riferimento era costituita da nipoti appartenenti a più rami familiari, con rapporti non sempre lineari e interessi potenzialmente divergenti.
In assenza di una pianificazione strutturata, il patrimonio risultava esposto a rischi non immediatamente visibili:
- frammentazione degli immobili al momento della successione
- perdita della gestione unitaria
- conflitti tra rami familiari
- difficoltà nel mantenere continuità e valorizzazione nel tempo
Il tema centrale non era fiscale, ma di governo e continuità del patrimonio.
L’intervento è stato impostato partendo da una regia patrimoniale complessiva, non dalla scelta di singoli strumenti.
1) Separazione delle funzioni
Il patrimonio è stato ricondotto a tre ambiti distinti, ciascuno con una logica propria:
- liquidità, da destinare a esigenze personali e di flessibilità
- patrimonio produttivo, da preservare e gestire in modo unitario
- gestione operativa, da rendere continuativa anche oltre la persona
Questa separazione ha permesso di evitare sovrapposizioni e conflitti futuri.
2) Centralizzazione della gestione
È stata impostata una struttura che consentisse:
- gestione unitaria degli immobili
- mantenimento del controllo complessivo
- facilità di trasferimento agli eredi senza disgregazione
L’obiettivo non era “trasferire beni”, ma trasferire un sistema funzionante.
3) Introduzione di regole prima degli eventi
Prima dell’apertura della successione sono state definite:
- regole di governance
- criteri di continuità gestionale
- meccanismi per evitare decisioni frammentate da parte degli eredi
Le regole sono state scritte prima, non sotto pressione.
Il patrimonio è oggi:
- ordinato e governabile
- gestito in modo unitario
- trasferibile senza fratture
- comprensibile anche per chi subentrerà
Non una somma di beni, ma un sistema coerente progettato per durare.
Il patrimonio non si difende con singoli atti.
Si governa con una regia.
Un imprenditore, fondatore e socio di maggioranza di un’impresa familiare, affiancato dal figlio già coinvolto nella società.
Entrambi detenevano:
- partecipazioni societarie
- immobili
- attivi finanziari
L’obiettivo era garantire:
- continuità nella gestione dell’impresa
- equilibrio familiare
- tutela del patrimonio complessivo anche in ottica di futuro passaggio generazionale.
La struttura, cresciuta nel tempo, presentava criticità non immediatamente visibili:
- sovrapposizione tra patrimonio personale e impresa
- rischio di frammentazione delle partecipazioni
- assenza di regole chiare in caso di eventi imprevisti
- possibile conflitto tra continuità aziendale e diritti ereditari
Il rischio principale non era oggi, ma domani.
1) Separazione tra impresa e patrimonio personale
Il primo intervento ha riguardato la distinzione netta tra:
- attività imprenditoriale
- patrimonio immobiliare
- attivi finanziari
Questo ha permesso di rendere l’impresa più leggibile, sostenibile e difendibile nel tempo.
2) Centralizzazione e continuità della governance
È stata costruita una struttura in grado di:
- mantenere un centro decisionale chiaro
- garantire continuità gestionale anche in caso di successione
- evitare frammentazioni della partecipazione societaria
L’obiettivo non era “passare quote”, ma preservare la capacità di governare l’impresa.
3) Regole prima degli eventi
Sono state definite regole di funzionamento e continuità:
- prima del passaggio generazionale
- prima di eventuali eventi critici
- prima di conflitti
La governance è stata progettata a freddo, non sotto pressione.
Il risultato è stato:
- un’impresa più stabile e governabile
- un patrimonio separato e protetto
- una struttura pronta al passaggio generazionale
- maggiore serenità nei rapporti familiari
Non una soluzione tecnica, ma un assetto pensato per durare.
Il passaggio generazionale non si risolve con un atto.
Si governa con una struttura.
Un imprenditore con due figli adulti, entrambi già coinvolti – in modo diverso – nel patrimonio familiare e nelle società di famiglia.
Nel tempo, il nucleo familiare si è evoluto: nuovi equilibri personali, nuovi rapporti e prospettive di vita differenti tra i membri della famiglia.
Il patrimonio era composto prevalentemente da:
- partecipazioni in più società operative
- una struttura societaria stratificata
- interessi familiari non omogenei
L’obiettivo dichiarato era duplice:
- garantire continuità alle imprese
- preservare l’equilibrio familiare nel tempo
La complessità non riguardava solo il passaggio generazionale, ma la sovrapposizione di tre livelli:
- impresa
- famiglia
- relazioni personali in evoluzione
In assenza di una regia:
- le partecipazioni rischiavano di frammentarsi
- le decisioni societarie di diventare conflittuali
- la continuità operativa di essere compromessa
- i rapporti familiari di deteriorarsi nel tempo
Il rischio maggiore non era oggi, ma quando le decisioni non sarebbero più state rimandabili.
1) Separazione tra proprietà, controllo e benefici
Il primo passo è stato distinguere chiaramente:
- chi detiene la proprietà
- chi esercita il controllo
- chi beneficia nel tempo del patrimonio
Questo ha permesso di ridurre tensioni latenti e di evitare che il patrimonio diventasse terreno di scontro.
2) Creazione di un centro di regia unico
È stata progettata una struttura capace di:
- accogliere le partecipazioni
- mantenere una governance stabile
- garantire continuità decisionale
Il punto non era trasferire quote, ma preservare la capacità di governare le società nel tempo, anche al variare delle persone coinvolte.
3) Pianificazione del passaggio generazionale senza rigidità
Sono state introdotte regole che:
- consentissero un passaggio graduale
- evitassero soluzioni definitive e irreversibili
- mantenessero flessibilità in funzione dell’evoluzione familiare
Le regole sono state scritte prima degli eventi, non sotto pressione.
Il risultato è stato:
- un assetto societario più stabile
- una governance chiara e difendibile
- una riduzione significativa del rischio di conflitto
- una struttura in grado di adattarsi nel tempo
Non una soluzione “perfetta”, ma una struttura sostenibile.
Il passaggio generazionale non è un momento.
È un processo che va governato prima.
Una coppia con un figlio affetto da una condizione di fragilità, per il quale era necessario garantire:
- assistenza continuativa
- stabilità economica
- tutela personale nel tempo
Il patrimonio familiare era composto da:
- una rilevante collezione di opere d’arte
- beni immobili
- altri asset patrimoniali
L’esigenza principale non era solo pianificare il passaggio generazionale, ma assicurare protezione e continuità anche oltre la vita dei genitori.
Le soluzioni tradizionali apparivano inadeguate:
- troppo rigide
- poco flessibili
- non idonee a garantire una gestione continuativa e controllata
Il rischio concreto era duplice:
- da un lato, l’assenza di una struttura capace di proteggere il figlio nel tempo
- dall’altro, la dispersione o cattiva gestione di un patrimonio complesso e non fungibile
Qui il tema non era “trasmettere beni”, ma prendersi carico del futuro di una persona.
1) Definizione degli obiettivi prima degli strumenti
Il primo passaggio è stato chiarire cosa dovesse essere garantito, prima ancora di decidere come:
- tutela personale del beneficiario
- continuità dell’assistenza
- conservazione e gestione del patrimonio
- possibilità di controllo nel tempo
Senza obiettivi chiari, nessuno strumento sarebbe stato adeguato.
2) Separazione tra gestione e beneficio
È stata costruita una struttura che distinguesse:
- chi gestisce il patrimonio
- chi ne beneficia
- chi vigila sul corretto funzionamento
Questo ha permesso di evitare sovrapposizioni e di garantire che ogni decisione fosse presa nell’interesse esclusivo del beneficiario.
3) Protezione del patrimonio nel tempo
Particolare attenzione è stata riservata alla gestione di beni complessi, come le opere d’arte:
- preservandone l’unitarietà
- evitandone la dispersione
- garantendone la valorizzazione coerente con le finalità familiari
Il patrimonio non è stato “bloccato”, ma reso governabile.
Il risultato è stato:
- una struttura stabile e flessibile
- una tutela concreta del figlio nel lungo periodo
- una gestione ordinata del patrimonio
- serenità per i genitori rispetto al futuro
Non una soluzione rigida, ma un sistema pensato per accompagnare una vita.
La pianificazione patrimoniale, in alcuni casi,
non riguarda i beni.
Riguarda le persone.
Un imprenditore, socio di maggioranza di una società operativa matura e ben posizionata sul mercato, si avvicina a una fase di transizione personale e professionale.
La situazione familiare era chiara:
- due figli già coinvolti nella società
- uno dei due destinato a proseguire la guida operativa
- l’altro da tutelare sul piano economico, senza interferenze gestionali
L’obiettivo dichiarato era duplice:
- assicurare continuità aziendale
- non rinunciare, nel breve periodo, ai flussi economici personali
Le soluzioni “classiche” presentavano criticità evidenti:
- cessione immediata del controllo → perdita di reddito
- donazioni rigide → squilibri tra i figli
- strumenti successori standard → scarsa flessibilità
Il rischio concreto era:
- creare tensioni familiari
- compromettere la governance dell’impresa
- perdere il controllo dei tempi della transizione
Qui il punto non era a chi lasciare l’azienda, ma come farlo senza distruggerne l’equilibrio.
1) Separazione tra controllo e beneficio economico
La prima scelta strategica è stata distinguere:
- chi governa la società
- chi beneficia dei flussi economici
- chi mantiene diritti di protezione nel tempo
Questo ha consentito di:
- affidare progressivamente la guida operativa
- mantenere un equilibrio economico tra i membri della famiglia
- evitare passaggi traumatici
2) Costruzione di una governance su misura
È stata ripensata l’architettura societaria per:
- attribuire responsabilità chiare
- modulare diritti economici e decisionali
- accompagnare il passaggio generazionale nel tempo
Non un “trasferimento”, ma un percorso governato.
3) Transizione graduale e reversibile
Il passaggio è stato progettato per avvenire:
- in più fasi
- con margini di adattamento
- mantenendo al fondatore un ruolo economico e di tutela
Questo ha ridotto:
- il rischio di errori irreversibili
- le tensioni familiari
- l’impatto sulla stabilità aziendale
Il risultato è stato:
- continuità nella gestione dell’impresa
- equilibrio tra i figli
- tutela del fondatore nel tempo
- chiarezza delle regole prima che sorgessero conflitti
Un passaggio generazionale senza strappi,
costruito come un’operazione di regia, non come un atto isolato.
Il passaggio generazionale non è un evento.
È una sequenza di decisioni prese nel giusto ordine.
Un imprenditore con:
- una società operativa attiva
- un patrimonio immobiliare detenuto a titolo personale
- partecipazioni in altre società
- una famiglia con più eredi
Nel tempo, il patrimonio si era stratificato senza una struttura unitaria:
- immobili intestati alle persone fisiche
- partecipazioni detenute direttamente
- assenza di regole di governance patrimoniale
- commistione tra redditi, gestione e famiglia
L’obiettivo non era “risparmiare tasse”, ma:
- ordinare il patrimonio
- separare rischio operativo e patrimonio
- preparare il passaggio generazionale
- mantenere flessibilità decisionale
La gestione diretta del patrimonio presentava criticità evidenti:
- esposizione personale ai rischi
- difficoltà di gestione unitaria
- frammentazione successoria futura
- assenza di una cabina di regia
L’imprenditore non aveva bisogno di “nuovi strumenti”, ma di un contenitore giuridico coerente con la funzione patrimoniale.
1) Separazione tra impresa e patrimonio
La prima decisione strategica è stata non far svolgere attività d’impresa alla struttura patrimoniale.
La Società Semplice è stata utilizzata esclusivamente come:
- veicolo di detenzione
- strumento di amministrazione
- sede di regole familiari
Nessuna attività commerciale, nessuna commistione operativa.
2) Conferimento ordinato degli asset patrimoniali
All’interno della Società Semplice sono stati progressivamente allocati:
- immobili destinati alla locazione o alla conservazione
- partecipazioni non operative
- altri asset patrimoniali compatibili con la natura dello strumento
Il tutto mantenendo:
- tracciabilità
- coerenza civilistica
- rispetto della funzione non commerciale
3) Introduzione di regole di governance
La vera forza dell’operazione non è stata lo strumento, ma le regole.
Sono state definite:
- modalità di amministrazione
- limiti decisionali
- criteri di ingresso e uscita
- regole di continuità familiare
La Società Semplice è diventata un centro di regia, non un contenitore passivo.
4) Preparazione del passaggio generazionale
La struttura è stata progettata per:
- evitare la frammentazione degli immobili
- mantenere unitarietà nella gestione
- consentire il passaggio graduale agli eredi
- ridurre il rischio di conflitti futuri
Non una successione “per eventi”,
ma una successione governata nel tempo.
Il patrimonio è passato da una gestione personale disordinata, a una struttura patrimoniale coerente.
Con benefici concreti:
- separazione tra rischio e patrimonio
- maggiore chiarezza per la famiglia
- continuità gestionale
- flessibilità nel tempo
La Società Semplice non ha creato valore da sola.
Ha permesso che il valore fosse governato.
La Società Semplice non è uno strumento fiscale.
È uno strumento di architettura patrimoniale.
Un imprenditore con:
- una società operativa principale
- partecipazioni in più società
- un patrimonio immobiliare rilevante
- una famiglia con più componenti ed esigenze diverse
Nel tempo, il patrimonio si era sviluppato su piani diversi:
- l’impresa cresceva e assorbiva rischio
- gli immobili generavano reddito ma erano intestati alle persone fisiche
- le partecipazioni non operative erano gestite senza una visione unitaria
L’esigenza non era solo protezione, ma ordine strutturale.
Utilizzare un solo veicolo avrebbe creato inefficienze:
- una holding societaria per gli immobili → rigidità e costi non necessari
- una Società Semplice per l’impresa → incompatibilità funzionale
- gestione diretta → esposizione personale e frammentazione futura
Il rischio era costruire una struttura sbagliata solo perché “di moda”.
1) Separazione dei piani patrimoniali
La prima decisione è stata distinguere chiaramente le funzioni:
- Holding S.r.l. → governo delle partecipazioni e dell’impresa
- Società Semplice → gestione e detenzione del patrimonio non operativo
Due livelli diversi, due funzioni diverse.
Nessuna sovrapposizione.
2) La Holding S.r.l. come cabina di regia societaria
La Holding S.r.l. è stata utilizzata per:
- detenere le partecipazioni operative
- concentrare il controllo
- disciplinare governance, patti e continuità
Qui risiede:
- il rischio d’impresa
- la strategia industriale
- la governance societaria
La holding non gestisce immobili e non svolge funzioni patrimoniali passive.
3) La Società Semplice come contenitore patrimoniale
La Società Semplice è stata collocata a valle, con funzione diversa:
- detenzione di immobili
- gestione di partecipazioni non operative
- amministrazione del patrimonio familiare
Nessuna attività commerciale.
Nessuna interferenza con l’impresa.
La Società Semplice diventa stabile nel tempo, anche quando cambiano le società operative.
4) Coordinamento tra i due livelli
Il vero valore non è stato creare due entità,
ma farle dialogare correttamente.
Sono state definite:
- regole di flusso tra holding e struttura patrimoniale
- criteri di distribuzione e reinvestimento
- limiti decisionali e ruoli familiari
Il risultato è una struttura modulare, adattabile nel tempo senza doverla smontare.
5) Preparazione del passaggio generazionale
La struttura consente:
- continuità nella gestione dell’impresa
- tutela del patrimonio immobiliare
- ingresso graduale degli eredi
- prevenzione di conflitti futuri
La famiglia non eredita beni sparsi, ma una struttura già governata.
Il patrimonio è stato trasformato in:
- un sistema a due livelli
- con funzioni distinte
- regole chiare
- flessibilità nel tempo
L’impresa può crescere, essere ceduta o riorganizzata.
Il patrimonio resta protetto e coerente.
La Società Semplice non sostituisce una holding.
La holding non sostituisce una Società Semplice.
Funzionano solo se ognuna fa il proprio mestiere.
Un imprenditore con:
- partecipazioni in più società operative
- una holding di controllo
- rapporti bancari articolati
- una famiglia con equilibri delicati
Nel tempo, il problema non era cosa possedere, ma come risultare:
- esposizione diretta del nominativo
- difficoltà di gestione unitaria
- conflitti potenziali tra soci e familiari
- necessità di continuità operativa in caso di eventi imprevisti
L’obiettivo non era nascondere,
ma governare in modo ordinato e riservato.
L’intestazione diretta:
- esponeva il soggetto a pressioni
- rendeva rigida la gestione
- complicava i rapporti bancari
- rendeva fragile la continuità
Al tempo stesso:
- trust → eccessivo rispetto agli obiettivi
- holding aggiuntiva → inutile duplicazione
- patti privati → difficili da far rispettare
Serviva uno strumento di controllo senza spostamento della proprietà sostanziale.
1) Introduzione di una Società Fiduciaria
È stata inserita una società fiduciaria autorizzata, con:
- intestazione fiduciaria delle partecipazioni
- mandato fiduciario scritto e dettagliato
- piena tracciabilità civilistica e fiscale
La fiduciaria non diventa proprietaria sostanziale.
Agisce per conto del fiduciante, secondo istruzioni precise.
2) Separazione tra titolarità formale e sostanziale
Attraverso il mandato fiduciario:
- la fiduciaria risulta intestataria formale
- il cliente resta titolare effettivo
- i diritti economici e decisionali sono regolati contrattualmente
Questo consente:
- continuità di gestione
- riservatezza
- riduzione di attriti operativi
Senza alterare la realtà giuridica sostanziale.
3) Governo delle partecipazioni e dei flussi
Nel mandato sono stati disciplinati:
- esercizio del diritto di voto
- incasso e retrocessione dei dividendi
- limiti operativi
- istruzioni permanenti e istruzioni straordinarie
La fiduciaria diventa strumento esecutivo, non decisore.
4) Continuità e protezione “soft”
In caso di:
- indisponibilità temporanea
- eventi personali
- tensioni familiari
la fiduciaria garantisce:
- continuità operativa
- esecuzione neutrale delle istruzioni
- assenza di vuoti decisionali
Non è protezione aggressiva.
È protezione funzionale.
5) Coordinamento con il resto della struttura
La fiduciaria è stata integrata, non isolata:
- dialoga con la holding
- rispetta la pianificazione successoria
- si coordina con statuti e patti
Non sostituisce altri strumenti.
Li rende più stabili e governabili.
Il cliente ha ottenuto:
- controllo pieno
- riservatezza legittima
- continuità gestionale
- riduzione del rischio relazionale
Senza:
- spostare beni
- creare scatole inutili
- attivare strumenti irreversibili
La fiduciaria non serve a “sparire”.
Serve a far funzionare il sistema quando la persona non deve stare al centro.
Una società operativa con più soci, nata in modo equilibrato ma cresciuta rapidamente nel tempo.
I soci erano:
- coinvolti in misura diversa nell’attività operativa
- con ruoli non formalizzati
- con aspettative divergenti sul futuro dell’impresa
La società funzionava, ma le regole erano implicite, non scritte.
L’assenza di patti parasociali esponeva la società a rischi seri:
- blocchi decisionali in caso di disaccordo
- incertezza sulla gestione del controllo
- assenza di regole in caso di uscita di un socio
- vulnerabilità in caso di eventi personali (morte, separazione, incapacità)
Finché i rapporti erano buoni, tutto funzionava.
Il problema era quando non lo fossero più.
1) Analisi dei rapporti, non solo delle quote
Prima di scrivere qualsiasi patto, è stata fatta una lettura reale di:
- ruoli operativi
- contributi effettivi
- aspettative personali
- orizzonte temporale dei soci
Il punto non era “proteggere le quote”,
ma rendere governabile la relazione tra i soci.
2) Definizione delle aree critiche
Sono state individuate le decisioni che, nel tempo, avrebbero potuto generare conflitto:
- governo della società
- ingresso di terzi
- distribuzione degli utili
- uscita volontaria o forzata di un socio
Solo dopo questa mappatura si è intervenuti sul piano contrattuale.
3) Patti parasociali come strumento di governance
I patti sono stati utilizzati per:
- disciplinare il comando e le deleghe
- regolare il diritto di uscita
- gestire situazioni di stallo
- prevenire l’ingresso di soggetti non desiderati
Non come “appendice” allo statuto,
ma come strumento di regia complementare.
4) Coordinamento con statuto e struttura patrimoniale
I patti sono stati progettati:
- coerenti con lo statuto
- compatibili con la struttura patrimoniale dei soci
- integrati con eventuali passaggi generazionali futuri
Il patto non è stato pensato per l’oggi,
ma per i prossimi 10–15 anni.
La società ha ottenuto:
- maggiore stabilità decisionale
- riduzione del rischio di conflitto
- chiarezza nei rapporti tra i soci
- protezione della continuità aziendale
I soci non hanno “più vincoli”, hanno meno incertezze.
I patti parasociali non servono quando va tutto bene.
Servono per evitare che vada male.
Un imprenditore con:
- patrimonio immobiliare rilevante
- una società operativa esposta al rischio d’impresa
- una famiglia con esigenze di protezione e continuità nel tempo
Alcuni immobili avevano una funzione non speculativa, ma:
- abitativa
- di sostegno familiare
- di garanzia per soggetti deboli del nucleo
L’esigenza non era “proteggere tutto”, ma proteggere ciò che aveva una funzione specifica.
Le soluzioni tradizionali risultavano inadeguate:
- intestazione personale → esposizione diretta al rischio
- donazioni → rigidità e irreversibilità
- trust → strumento eccessivo rispetto alle finalità
- società → snaturamento della funzione degli immobili
Il rischio principale era perdere la destinazione del bene, non solo il bene in sé.
1) Individuazione della finalità meritevole di tutela
Prima di ogni atto, è stata chiarita la funzione concreta degli immobili:
- supporto abitativo familiare
- mantenimento di soggetti specifici
- stabilità nel medio-lungo periodo
Senza una finalità chiara e meritevole,
l’art. 2645-ter non sarebbe stato utilizzabile.
2) Utilizzo mirato del vincolo di destinazione
Il vincolo è stato applicato solo su determinati beni,
con:
- durata coerente
- finalità esplicitata
- soggetti beneficiari chiaramente individuati
Il bene resta di proprietà del disponente,
ma la sua funzione viene giuridicamente vincolata.
3) Coordinamento con il resto della struttura patrimoniale
Il vincolo non è stato isolato, ma inserito in una regia complessiva:
- coordinato con la struttura societaria
- compatibile con la pianificazione successoria
- coerente con i flussi economici familiari
Il vincolo non “blocca” il patrimonio.
Ne guida l’utilizzo nel tempo.
4) Prevenzione di conflitti e contenziosi futuri
La destinazione è stata resa:
- opponibile ai terzi
- chiara per gli eredi
- comprensibile per eventuali creditori
Non come scudo assoluto,
ma come criterio ordinatore riconosciuto dall’ordinamento.
Il risultato è stato:
- mantenimento della funzione originaria dei beni
- maggiore chiarezza per la famiglia
- riduzione del rischio di utilizzi impropri
- continuità nel tempo della destinazione
Il bene non è stato “sottratto”.
È stato vincolato a uno scopo legittimo.
L’art. 2645-ter non serve a nascondere beni.
Serve a dare loro una funzione giuridicamente riconosciuta.
Una famiglia imprenditoriale con:
i) patrimonio rilevante e diversificato
ii) partecipazioni societarie
iii) immobili storici e beni con valore identitario
iv) una forte attenzione alla continuità familiare nel tempo
La famiglia non aveva solo un problema di passaggio generazionale, ma una domanda più profonda: come evitare che, nel tempo, il patrimonio perda identità, funzione e coerenza?
Le soluzioni tradizionali risultavano parziali:
i) successione ordinaria → frammentazione nel tempo
ii) società → logica economica non coerente con i valori familiari
iii) trust → durata limitata e dipendenza da figure esterne
Il rischio non era immediato.
Era la perdita progressiva di visione, generazione dopo generazione.
Qui il tema non era “chi eredita cosa”,
ma chi custodisce e governa un patrimonio con una missione.
1) Chiarimento della missione familiare
Prima di ogni scelta giuridica, è stato definito:
- cosa doveva essere preservato
- perché quel patrimonio aveva un valore che andava oltre l’economia
- quali principi dovevano guidarne l’utilizzo nel tempo
Senza una missione chiara,
la fondazione non avrebbe avuto senso.
2) Utilizzo della fondazione come soggetto stabile
La fondazione è stata scelta per:
- garantire continuità oltre le persone
- evitare frammentazioni ereditarie
- assicurare una governance indipendente dai singoli eredi
Non come strumento operativo,
ma come custode di beni e valori nel lungo periodo.
3) Struttura di governance multilivello
È stata progettata una governance che prevedesse:
- organi di amministrazione con regole chiare
- coinvolgimento graduale delle nuove generazioni
- meccanismi di controllo e indirizzo
La fondazione non è “immobile”:
è stabile, ma capace di evolvere.
4) Coordinamento con il resto dell’architettura patrimoniale
La fondazione è stata inserita in una regia più ampia:
- coordinata con società operativa
- compatibile con la pianificazione successoria
- separata dal rischio d’impresa
Il patrimonio economico resta dinamico.
La fondazione preserva ciò che deve durare.
Il risultato è stato:
- continuità patrimoniale nel tempo
- preservazione dell’identità familiare
- riduzione del rischio di dispersione
- chiarezza per le generazioni future
Il patrimonio non è stato “congelato”.
È stato affidato a una struttura pensata per durare più delle persone.
La fondazione di famiglia non serve a gestire il presente.
Serve a proteggere ciò che deve arrivare al futuro.
Un imprenditore fondatore di un gruppo cresciuto nel tempo attraverso:
- una società operativa principale
- una o più società controllate
- partecipazioni detenute direttamente come persona fisica
La crescita era stata opportunistica, non pianificata:
- nuove società aperte per esigenze contingenti
- partecipazioni intestate direttamente
- assenza di una struttura di coordinamento
L’impresa funzionava, ma la struttura no.
La mancanza di una holding generava criticità strutturali:
- duplicazione di rischi a livello personale
- difficoltà nel controllo del gruppo
- scarsa leggibilità per banche e controparti
- inefficienza nella gestione dei flussi
- totale assenza di pianificazione successoria
Il rischio non era immediato.
Era di perdere valore proprio mentre il gruppo cresceva.
1) Creazione di una holding di controllo
È stata costituita una holding con funzione chiara:
- detenere le partecipazioni
- centralizzare il controllo
- fungere da cabina di regia del gruppo
La holding non svolge attività operativa.
Governa, non produce.
2) Conferimento ordinato delle partecipazioni
Le partecipazioni detenute personalmente sono state ricondotte:
- a un unico livello di controllo
- con regole chiare di governance
- senza alterare l’operatività delle società
Questo ha consentito di:
- separare l’imprenditore dal rischio diretto
- rendere il gruppo leggibile e difendibile
3) Razionalizzazione della governance
Attraverso la holding sono state definite:
- regole di controllo
- flussi decisionali
- criteri di distribuzione degli utili
- politiche di reinvestimento
La governance non è stata lasciata alla prassi.
È stata scritta prima dei problemi.
4) Preparazione a eventi futuri
La holding è stata progettata per:
- sostenere la crescita
- facilitare l’ingresso di nuovi soci
- rendere possibile una futura cessione
- preparare il passaggio generazionale
La struttura non blocca il futuro.
Lo rende governabile.
Il gruppo è passato:
- da un insieme di società scollegate
- a una struttura ordinata e leggibile
Con benefici concreti:
- maggiore controllo
- riduzione dell’esposizione personale
- migliore dialogo con il sistema bancario
- base solida per decisioni strategiche future
Non una holding “per risparmiare”.
Una holding per non perdere valore.
La holding non serve quando tutto va bene.
Serve quando il gruppo inizia a contare davvero.
Un imprenditore con:
- società operative esposte al rischio d’impresa
- patrimonio personale e familiare rilevante
- liquidità significativa detenuta direttamente
- una famiglia con esigenze di tutela e pianificazione nel tempo
Il problema non era “investire meglio”, ma collocare correttamente la liquidità all’interno di una regia patrimoniale.
La liquidità detenuta direttamente presentava criticità evidenti:
- esposizione personale ai rischi dell’imprenditore
- scarsa protezione in caso di eventi personali
- difficoltà di pianificazione successoria
- assenza di uno strumento flessibile e separato dall’operatività
Le soluzioni tradizionali risultavano parziali:
- investimenti diretti → commistione con il patrimonio personale
- società → snaturamento della funzione finanziaria
- strumenti bancari → rigidità e scarsa protezione giuridica
Il rischio principale non era il rendimento,
ma la mancanza di una collocazione patrimoniale coerente.
1) Chiarimento della funzione dello strumento
Prima di parlare di polizze, è stato chiarito cosa dovessero fare:
- non generare reddito operativo
- non sostituire la gestione finanziaria
- fungere da contenitore patrimoniale dedicato
Le polizze non sono state scelte per “investire”,
ma per separare, pianificare e rendere governabile la liquidità.
2) Utilizzo delle polizze come contenitore giuridico
Le polizze unit e index linked sono state utilizzate per:
- separare la liquidità dal patrimonio personale
- beneficiare di un perimetro giuridico autonomo
- programmare la destinazione futura delle risorse
Non come prodotto finanziario,
ma come architettura giuridica con sottostante finanziario.
3) Coordinamento con la pianificazione successoria
Le polizze sono state inserite in una regia che prevedeva:
- designazione dei beneficiari coerente con il piano familiare
- coordinamento con testamenti e patti
- flessibilità in caso di cambiamenti futuri
La polizza non sostituisce la successione.
La accompagna.
4) Gestione del rischio e della flessibilità
La struttura ha consentito:
- mantenere flessibilità nella gestione finanziaria
- evitare rigidità irreversibili
- adattare il contenuto finanziario nel tempo
Lo strumento non è stato “bloccato”, ma governato.
Il risultato è stato:
- separazione della liquidità dal rischio d’impresa
- maggiore ordine patrimoniale
- chiarezza per la famiglia
- continuità nella pianificazione
La polizza non ha creato valore da sola.
Ha reso il valore collocato correttamente.
Le polizze assicurative non servono a investire meglio.
Servono a collocare correttamente il patrimonio.
Richiedi la tua prima call
ADEPTUS S.r.l.
Via Rodi 24, 00195 Roma Rome, Italy
info@adeptus.it WhatsApp – primo contatto operativo: +39 351 984 2820 Le comunicazioni via WhatsApp hanno finalità esclusivamente organizzative. Gli aspetti tecnici e consulenziali vengono gestiti per iscritto via email o nei documenti di incarico.
Le nostre pubblicazioni
Guide pratiche sui temi che ti stanno a cuore.
Domande Frequenti
Contattaci all’indirizzo info@adeptus.it se non riesci a trovare una risposta alla tua domanda.
Sì, se il patrimonio è strutturalmente complesso.
Non conta solo il valore, ma la presenza di: immobili, società, famiglia da proteggere, rischi legali o fiscali.
Se tutto è semplice, non serve.
Include una regia patrimoniale che integra profili fiscali, legali e di governance.
Non sostituisce il notaio o il commercialista.
Li coordina, evitando incoerenze e decisioni scollegate.
Il metodo Adeptus è progettato per lavorare prevalentemente online (videocall, scambio documentale sicuro, report digitali), così da seguire clienti in tutta Italia.
Quando la complessità del caso o la sensibilità familiare lo richiedono, possiamo programmare incontri in presenza.
La priorità è che il piano sia fattibile e difendibile, non “a chi vanno gli onorari”.
In Fase 3 Adeptus lavora di norma con un network selezionato di notai e commercialisti che conoscono il metodo e parlano la stessa lingua tecnica.
Se il cliente ha già professionisti di fiducia disponibili a collaborare, possiamo coordinare anche il loro lavoro, mantenendo però il controllo di coerenza rispetto al Masterplan. Gli onorari dei professionisti esterni sono sempre fatturati direttamente da loro.
Sì, ma sempre tramite professionisti abilitati.
– Sul fronte finanziario, Adeptus definisce il quadro patrimoniale e le linee guida di allocazione, lavorando poi in coordinamento con consulenti finanziari e intermediari autorizzati scelti dal cliente o appartenenti al nostro network.
– Sul fronte legale e fiscale (atti, pareri, contenzioso, adempimenti) il lavoro operativo è svolto da avvocati, notai e commercialisti partner, che assistono il cliente sotto la propria responsabilità professionale.
Adeptus resta il punto di regia che garantisce coerenza tra tutte le decisioni prese.
È possibile riprogrammare l’incontro una volta, senza costi aggiuntivi, se la comunicazione avviene con almeno 24 ore di preavviso. Ogni appuntamento viene riservato e preparato con attenzione e prevede attività di analisi avviate già prima dell’incontro. Per questo motivo, in caso di annullamento comunicato oltre le 24 ore o di mancata partecipazione, l’incontro si considera svolto. In presenza di comprovati casi di forza maggiore, valuteremo una possibile riprogrammazione.
Adeptus adotta protocolli di riservatezza e sicurezza avanzati, rispettando pienamente le normative vigenti (incluso GDPR) e tutelando ogni informazione sensibile affidata dai clienti. La protezione della privacy è parte integrante del nostro modello operativo.
Copyright © 2026 ADEPTUS S.r.l.
P.IVA 17924641008 - Via Rodi n. 24 - 00195 Roma - Tutti i diritti riservati.
Il rischio è perdere il controllo.
Costruiamo una struttura opponibile: holding, statuti, patti, regole di trasferimento.
Niente modelli standard. Solo casi con complessità reale.